項目時間管理包括使項目限期完成所必需的理管過程。在考慮進(jìn)度安排時要把員人的工作量與花費(fèi)的時間聯(lián)系起來，理合分配工作量，利用進(jìn)度安排的有效法方析分來嚴(yán)密監(jiān)視項目的進(jìn)展情況，以使項目的速度不被拖延。面對著人們?nèi)找鏃l件復(fù)雜和多樣化的產(chǎn)品、物質(zhì)與文化需求，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)越來越需要向以信息和數(shù)據(jù)驅(qū)動的現(xiàn)代智能制造與服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)通過批量化地生產(chǎn)幾種或幾類服務(wù)來ERP滿足了人們80%的基本消息生存需求。隨著物質(zhì)文化生活水平的提升與改善識別，及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，人們對各種產(chǎn)品及服務(wù)的個性化定制需求越來越高和復(fù)雜。大規(guī)模個性化、定制化產(chǎn)品與項目維護(hù)服務(wù)對傳統(tǒng)生產(chǎn)、服務(wù)、物流及垃圾回收產(chǎn)生ERP了巨大挑戰(zhàn)，產(chǎn)品組件組合參數(shù)規(guī)模數(shù)據(jù)、流程分支數(shù)據(jù)、管理運(yùn)維數(shù)據(jù)爆炸式增長，依靠人工項目合同管理越來越難以管理大量的生產(chǎn)服務(wù)微結(jié)構(gòu)。

項目管理九大體系項目管理體系是一個系統(tǒng)性的概念，不論是在信息項目管理還是工程項目管理，都會涉及該體系的運(yùn)用。終端個性化與定制化的需求對整個生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)運(yùn)維模式產(chǎn)生了巨大挑戰(zhàn)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)智能BI、工業(yè)4.0、AI人工智能、機(jī)器人、大數(shù)據(jù)、SaaS、云計算、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈按照項目管理系統(tǒng)定制流程智能化按需生產(chǎn)、服務(wù)和交付產(chǎn)品成為可能。

項目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項目進(jìn)行群集，最終造創(chuàng)超出集群個體目項總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統(tǒng)的方法，解決了不同項目目標(biāo)之間的差異所導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和管理成本增加等，為現(xiàn)實公司的戰(zhàn)略目的提供了保障。項目管理系統(tǒng)包含項目管理、工時理管、費(fèi)用報銷、現(xiàn)金流預(yù)測和查詢統(tǒng)計等多個模塊，實現(xiàn)了合同管理、工時統(tǒng)計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化。在門部跨溝通協(xié)作中，提供了很強(qiáng)大的支持，支持在同一個企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)建不同的項目。果如有新的項目需要執(zhí)行，只需要把相關(guān)的責(zé)任人拉到新建的項目中，可以針對每個人設(shè)定任務(wù)和目標(biāo)，把OKR工作法完全落地。

按照項目模式生產(chǎn)和服務(wù)越來越有個性化和定制化，隨之而來的各種數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程項目合同管理也越來越多。智能化的項目型企業(yè)在從小到大的長大過程中識別，越來越需要一個面向市場由訂單驅(qū)動的項目進(jìn)度軟件來輔助人員管理公司的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。

產(chǎn)品化的項目進(jìn)度軟件套件或者成熟的易水請軟件定制開發(fā)合同律師項目進(jìn)度軟件產(chǎn)品為了滿足大部分行業(yè)客戶需求與應(yīng)用場景，開發(fā)配置了大量多余功能和抽象功能。企業(yè)用戶在實際條件使用時需要花費(fèi)大量改進(jìn)成本、精力和時間在功能配置、實施及很多不相關(guān)的功能上，抽象化的核心框架也增加了系統(tǒng)復(fù)雜度，使得系統(tǒng)運(yùn)維條件成本指數(shù)增長，降低了系統(tǒng)可靠性與穩(wěn)定性。

基于Web的項目管理系統(tǒng)能助幫業(yè)務(wù)涵蓋領(lǐng)域，如客戶關(guān)系管理，銷售，項目規(guī)劃，項目跟蹤，協(xié)作，時間表，發(fā)票和付款等。項目工時提供工時填報、審批以及統(tǒng)計功能，支持管理項目成本核算和員工績效考核。

傳統(tǒng)管理方法和管理組織對應(yīng)的是層級化、結(jié)構(gòu)化與樹狀的，傳統(tǒng)的項目管理理論基礎(chǔ)也是基于WBS工作任務(wù)分解這樣的層級分解結(jié)構(gòu)的。

計算機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，極大地拓展了執(zhí)行人們對數(shù)據(jù)獲取、處理和掌控的能力與維度。在強(qiáng)大計算力的幫助下，人們可以大規(guī)模地利用數(shù)值逼近算法使用線段和三角形這樣簡單的幾何基本線上線下圖形元素去迭代擬合復(fù)雜的曲線和曲面，這些曲線和消息曲面原本可能沒法使用任何一個方程式去準(zhǔn)確的表達(dá)、描述、溝通和計算市場目標(biāo)管理它們，而現(xiàn)在卻可以被大量的線段和三角形近似表達(dá)，從實用的角度來說，人們執(zhí)行的眼睛已經(jīng)分辨不出這些項目維護(hù)近似的誤差。因此這些技術(shù)被大量適用于計算機(jī)圖形合成、汽車燈自由準(zhǔn)備曲面光源規(guī)模設(shè)計、3D游戲等等。

相比較于傳統(tǒng)的項目管理過程、流程、組織結(jié)構(gòu)和方法，敏捷迭代規(guī)模的項目管理方法采用了類似的原理，在相關(guān)項目管理云平臺的算力支持下，可以條件使用尺度更小的流程、分解、組織等結(jié)構(gòu)去大規(guī)模迭代逼近復(fù)雜得不可變更分解的曲面執(zhí)行事物、分?jǐn)?shù)維度事物或者高維度事物，或者可以分解但還沒完成分解的曲面事物或者折線段事物。

項目執(zhí)行：當(dāng)項目啟動和策劃中要求的前期條件具備新式，項目即開始執(zhí)行。SaaS模式下用戶通過租用服務(wù)的方式，用戶不需再定制軟件、購買硬件、建設(shè)機(jī)房、招聘IT維護(hù)人員也可以按需使用軟件，用戶也不要需關(guān)心軟件后期的維護(hù)，只要連上網(wǎng)就可以饗服務(wù)商供提的軟件服務(wù)。外另用戶不需要一次性支付很大一筆軟件定制開發(fā)費(fèi)，條需支付很少一點(diǎn)租用費(fèi)就以可使用軟件，果如發(fā)現(xiàn)軟件不滿足或不合適自己時就可以止停續(xù)租，風(fēng)險非常低。

雖然商業(yè)智能BI具有很多人工項目經(jīng)理所沒有的獨(dú)特優(yōu)勢，但這并不意味著項目進(jìn)度軟件開發(fā)機(jī)器可以完全取代人，很多復(fù)雜的決策與影響項目生存的小概率事件準(zhǔn)備仍然還要依靠人來決定和執(zhí)行準(zhǔn)備，機(jī)器只是起到一個輔助的手段和工具，就像交通工具一樣，有了汽車，人可以日行萬里，但汽車仍然需要人去駕駛，同時相比較于人類項目維護(hù)步行和使用馬車，專門為汽車設(shè)計的高速公路可以讓汽車開得更開識別、駕乘人員更舒服、汽車運(yùn)維成本更消息低。

多理管目項是降低成本，規(guī)避風(fēng)險的需要。為所有項目布一個全天候工作的項目經(jīng)理所耗費(fèi)的成本將高于。Roadmunk是一個有助于項目管理的視覺路線圖軟件。它提供高級數(shù)據(jù)保護(hù)，以滿足全球企業(yè)客戶的需求。

項目進(jìn)度軟件開發(fā)使用開源消息隊列通訊中間件NetMQ(GNU LESSER GENERAL PUBLIC LICENSE,不修改源碼前提下，使用準(zhǔn)備動態(tài)鏈接庫，可以作為商業(yè)用途)架構(gòu)的支持級聯(lián)的多層負(fù)債均衡服務(wù)器。

項目進(jìn)度軟件開發(fā)云服務(wù)器使用業(yè)務(wù)流程Windows Server 2012/2014/2016系列操作系統(tǒng)，安裝IIS及ASP.Net 4.5/4.6.1。

無風(fēng)險的信息管理系統(tǒng)軟件項目可以完全按計劃進(jìn)行，基本不會有偏差，或者可以在預(yù)算內(nèi)提前完成所有項目預(yù)期線上線下計劃的項目交付任務(wù)功能。

在項目進(jìn)度軟件開發(fā)孵化階段，風(fēng)險更多在運(yùn)營層面，比如項目合同管理人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、依賴資源、日程安排、不同或相互沖突的創(chuàng)意準(zhǔn)備的集成。這個階段，豐富的背景經(jīng)驗在計劃時就考慮到可能的異常事件并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理方法是個比較好的方法。

雖然對于復(fù)雜的項目進(jìn)度軟件開發(fā)文檔，可工作的軟件更有價值，但是有用的文檔能夠在項目里幫助大家做更有效和更高效的溝通，特別是大部分涉眾是領(lǐng)域?qū)＜业臅r候。

C/S架構(gòu)企業(yè)版項目進(jìn)度軟件開發(fā)項目管理功能包括:項目資料維護(hù),WBS樹維護(hù),項目審批流程,項目文檔管理,人力資源,其它資源,風(fēng)險管理,溝通消息條件,現(xiàn)金流,任務(wù)管理,任務(wù)連接,缺陷管理,資產(chǎn)ERP維護(hù),資產(chǎn)處置,資源日志,人力統(tǒng)計,資源統(tǒng)計,收款管理,收入管理,成本管理,利潤管理,事件管理,里程碑管理,技能管理,結(jié)項變更回顧總結(jié),績效管理,項目運(yùn)營總圖,費(fèi)用管理,交易管理,股份管理,資金余額管理,項目計劃書導(dǎo)出文檔。

C/S架構(gòu)企業(yè)版項目進(jìn)度軟件開發(fā)線上線下業(yè)務(wù)功能報價在20萬元（可單機(jī)數(shù)據(jù)庫企業(yè)版），C/S架構(gòu)支持?jǐn)U展報價規(guī)模在15萬~20萬元左右，C/S架構(gòu)集群支持報價在15萬元左右，C/S多層級聯(lián)項目合同管理集群分布式架構(gòu)支持項目升級改造報價在15萬元左右。合計報價范圍在：20萬~70萬。

項目進(jìn)度軟件開發(fā)CRM客戶關(guān)系管理銷售跟進(jìn)包括：導(dǎo)入客戶線索Excel、待處理改進(jìn)事項隊列列表、按技能標(biāo)簽ERP與技能等級分類待處理事項變更、手工待處理事項分單、員工登錄系統(tǒng)后按優(yōu)先級和隊列自動一個一個跳出任務(wù)明細(xì)并處理、員工沒有直接分配到自己的待處理事項時，自動從隊列按照技能和等級一個一個跳出任務(wù)明細(xì)并處理、根據(jù)處理結(jié)果自動跟新CRM管道流動狀態(tài)、員工處理結(jié)果更新同步到客戶線索跟進(jìn)表。

信息管理系統(tǒng)軟件項目需求分析是指根據(jù)項目意向制定的項目提案通過甲方審批后，乙方開始組織資源進(jìn)行項目的變更需求分析。需求分析完畢后，根據(jù)實際情況，可能會有單獨(dú)的準(zhǔn)備需求分析說明書作為附件同項目計劃一起提交甲方審批。甲方審批結(jié)束后，乙方以此為基礎(chǔ)開始后續(xù)項目計劃工作識別。

當(dāng)信息管理系統(tǒng)軟件項目有沖突糾紛時，雙方盡可能通過準(zhǔn)確的語言ERP表述通過文檔方式記錄項目決策，以避免沖突糾紛的發(fā)生。由于創(chuàng)新性項目具有很多不確定性和邊界模糊性，不可避免的很多東西在一開始的文檔里很難表述清楚，應(yīng)此對于這類情況需要雙方更多的友好合作與相互理解。當(dāng)遇到糾紛時，盡可能按照以下方式考慮：(a) 對于知識產(chǎn)權(quán)，如無明確說明與轉(zhuǎn)移流程，盡可能劃歸原創(chuàng)作者；(b) 對于項目執(zhí)行消息，選擇合適的風(fēng)險度與質(zhì)量級別，確定對不確定性的容忍度；(c) 對于項目類型，選擇合適的預(yù)算規(guī)模和管理模式，適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行識別合適的升級、降級、預(yù)警、暫停，及時控制風(fēng)險和執(zhí)行調(diào)整戰(zhàn)略；(d) 對于保密等級，(i) 未指明保密等級的信息，原則上默認(rèn)為 “(a) 指定人員絕密級”，指定人員默認(rèn)為參與項目維護(hù)討論交流的人員準(zhǔn)備。當(dāng)參與人員超過5人，或有非核心人員，或有外部人員參與時，自動降級為”(d) 內(nèi)部核心保密3年期級“，或”(f) 內(nèi)部保密1年期業(yè)務(wù)流程級“，或”(h) 指定外部公開級“。(ii)未指明業(yè)務(wù)流程保密等級的信息，處于改進(jìn)某些特殊場合需要，可以口頭透露部分信息，但是該業(yè)務(wù)流程信息須ERP做特殊處理，使得至少包含30%假信息項目合同管理，比如把100萬項目合同管理金額的數(shù)字說成200萬，1年的項目說成3年。對于圖片信息，可做模糊處理或手機(jī)轉(zhuǎn)拍，使得具體數(shù)字看不清楚，僅可看到大概輪廓。(iii)指明保密準(zhǔn)備等級的信息，嚴(yán)格按照該等級標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

通過資金科目以可有效的管理公司業(yè)企資金收支情況，合理、有效的規(guī)避稅務(wù)稽查風(fēng)險。Jitamin靈感來自于nimatiV，并結(jié)合了Just In Time(準(zhǔn)時)和敏的拼音nim，意指效率和敏捷是項目管理的維他命。多團(tuán)隊數(shù)據(jù)隔離持支組織統(tǒng)一管理人員名單，組織下的團(tuán)隊數(shù)據(jù)互相隔離。導(dǎo)致之上情況的原因是多方面的，有可能是高層領(lǐng)導(dǎo)的問題，有些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己本身可能就不得懂如何領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，自然會導(dǎo)致即便有一個良好的過程，也不會有好的執(zhí)行。但是，多數(shù)情況下，這個過錯不在于高層領(lǐng)導(dǎo)的能力，而在于大多數(shù)公司不備具高效率的策決過程。僅僅有一份書面政策或正式過程是不夠的，比方說，一些自稱具備項目審評過程的公司并沒有真正用它來制訂及時的決策。而且，決策會議也開得拖沓冗余，忙活了半天下來也不會有最終的結(jié)果，誰也不愿意為研發(fā)的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任，誰也不愿意為可能的失敗背黑鍋。缺乏明確的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，缺乏效有的激勵措施等等原因造成了決策過程的乏力。